Teil 2: Eine erfolgreiche Nachfolge hat Rahmenbedingungen, die die Perspektiven der Beteiligten und des Unternehmens berücksichtigen. Dabei ist ein besonderes Augenmerk auf den Senior-Unternehmer zu legen.

Bei einem Perspektivenabgleich ist zu prüfen, inwieweit der Übergebende den Plänen eines Nachfolgers für Wachstum und Veränderung aufgeschlossen zuhört und das Gespräch darüber fördert. Ist mit der Ankündigungsrhetorik eine wirkliche Bereitschaft zu erkennen, Bereiche an den Nachfolger abzutreten? Zeigt der Übergebende Vertrauen in dessen Führungsqualitäten? Hat sich der Übergebende damit auseinandergesetzt, wie die Zeit danach aussieht, ohne sich um das Unternehmen zu sorgen? Inwieweit wird bei Kunden für das Können des Nachfolgers eingetreten?

Gleichzeitig ist auch auf die individuellen Perspektiven des Übergebenden einzugehen. Es geht darum, vergangene Erfolge zu würdigen – und zu hinterfragen. Das ist eine Disziplin, die gerade auf der Führungsebene oftmals zu kurz kommt. Vielen Familienunternehmern fehlt ein Spiegel zur eigenen Kalibrierung und zur Reflexion. Umgeben von Jasagern (auch in GL und VR), fehlt ihnen oft ein «Sparringpartner», dem sie sich öffnen können und wollen.

Das Loslassen entspricht einem Verlust, den es aufzufangen gilt. Die aus der Psychologie bekannte Trauerspirale ist zu berücksichtigen, um Verletzungen zu vermeiden und die Gestaltungskraft und -energie in neue Bahnen zu lenken. Der Abschied als Türe zur Zukunft ist die Kernherausforderung für den Übergebenden.

Der «Absprung» auf dem Zenit gelingt nur den wenigsten – ein Blick in Politik, Sport oder Wirtschaft zeigt es. Im Ergebnis erodiert ein respektables Bild eines Lenkers, der sich zunehmend rationalen Argumenten verweigert. Der Ausweg? Die Verlustängste anerkennen und adressieren. Dies kann gerade in Familienunternehmen, die auf eine Person zugeschnitten sind, zum entscheidenden Faktor für eine gelungene Nachfolge werden.