Unternehmerfamilien umfassen meist einen grösseren Personenkreis als die klassische Kernfamilie. Der Wille zur Weitergabe des Unternehmens an die nächste Generation ist für diese zentral.

Aufgrund ihres Einflusses können grosse Gesellschafterkreise einen wesentlichen Beitrag zur Sicherung oder zur Destabilisierung eines Familienunternehmens leisten. Bedingung für eine positive Einflussnahme ist, dass sie sich mit der Entwicklung einer Familien-Strategie beschäftigen. Diese klärt das Verhältnis der Familie zum Unternehmen (und umgekehrt), statt die typischen Entfremdungsdynamiken der Familienmitglieder untereinander bzw. gegenüber dem Unternehmen laufen zu lassen.

Spätestens wenn die Familie so gross ist, dass Alltagsfragen nicht mehr «face to face» besprochen werden können, ist es ratsam, sich einem familienstrategischen Prozess zu stellen. Praktiken, Werthaltungen und Verhaltenserwartungen werden hier erörtert, verhandelt und gegebenenfalls niedergeschrieben, vielfach in Form einer Familienverfassung.

Eine Unternehmerfamilie muss sich bei der Formulierung einer Familien-Strategie mit Fragen der Zukunftsgestaltung, der Gesellschafter und der Familie auseinandersetzen. Im Kern geht es um Fragen der Positionierung der Familie dem Unternehmen gegenüber.

Manche Familienverantwortliche haben anfangs den Eindruck, sie brächen Tabus auf, wenn sie beginnen, im Familienkreis Fragen zum Verständnis von Unternehmertum, zum Umgang mit Traditionen, zur Definition von Familie, zur Höhe der Ausschüttungen oder zur Besetzung von Gremien zu diskutieren. Meist gehen Familien aber gestärkt aus einem solchen Prozess hervor: Man lernt sich besser kennen, entwickelt ein gemeinsames Verständnis von Unternehmensführung, nimmt Konflikte und deren Bewältigung vorweg.