“Turning Plans into Action”, als Leitmotto des Gewinn-Management

Bekanntlich ist Papier geduldig. Die Herausforderung besteht darin, aus einem geplanten Einsparungspotential echte Ergebnisverbesserungen zu realisieren.

Für eine nachhaltige Wirkung ist eine Überführung des geplanten Wertsteigerungs-Programmes in das Führungsinstrumentarium des Unternehmens erforderlich. Dazu werden entsprechende „key performance indicators“ aus den verschiedenen unternehmerischen Funktionen zusammengestellt, mit denen auch die instrumentellen Forderungen nach einer zeitgemässen Corporate Governance erfüllt werden können.

Der Ansatz der Balanced Scorecard:

PERSPEKTIVE Key Performance Indicator
Wertsteigerung EBIT
Free Cash flow
ROCE

Kunde

 Kundenzufriedenheit
Kundenbindung Cross-Selling
Mitarbeiter Mitarbeiterzufriedenheit
Fluktuation / Krankenstand
Ausbildungsstandard
Prozesse Qualitätskosten / Fehlerquote
Durchlaufzeiten /Just in Time-Lieferungen
Kosten Produktivität
Hauptsitzkosten
Beschaffungskosten

Ergebnis ist ein mit allen wesentlichen Unternehmensbereichen abgestimmter, priorisierter Zielkatalog. Und die Basis für ein entsprechendes Reporting, in das die Zahlen einfliessen.

Die Scorecard-Kennzahlen verdeutlichen frühzeitig, ob die Umsetzung des Wertsteigerungsprogramms erfolgreich gelingt. Und sie ermöglichen eine deutlich verbesserte Informationstransparenz für alle beteiligten Führungskräfte - bezogen auf die wirklich erfolgsentscheidenden Faktoren.

Mehr Details erfahren Sie im persönlichen Gespräch mit Dr. Leonhard Fopp.

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